以世界地圖為企業地圖
20年前的此時，聯想集團收購IBM全球PC業務的談判進入倒計時。各種合同總計數千頁，堆在一起有一米多高。這預示著，當一家在中國開展業務的公司要通過收購成為在全球開展業務的公司時，將無比復雜。
這一項項法律文件只是在全球開展業務的前置條件。至于業務能不能成功，它們不能保證。IBM聲名赫赫，但PC業務當時已在虧損，如果止不住，將耗掉聯想集團多年的積累。
｜2004年12月8日，年營業額近30億美元的聯想集團以12.5億美元收購IBM PC業務，當時的IBM PC部門年營業額達130億美元。
時任聯想集團董事局主席柳傳志認為，新聯想可能會遇到三種風險：
消費者能認可嗎？
IBM員工愿意為新公司服務嗎？
業務和文化能磨合好嗎？
時任聯想集團總裁兼CEO楊元慶說，聯想這一步，實現了全面的、深度的全球化，但如果不能真正駕馭、消化，全球化版圖就是一張破碎的拼圖。
當時的資本市場，則有這樣的聲音——“現在成長最快的市場是中國，外企爭先恐后要來中國，聯想為何要出去？”
20年后的今天，聯想用實踐成果證明了當年選擇的價值——主動擁抱全球化，在全球價值鏈上建立自己不可替代的位置，并在本地化過程中做好企業公民，對利益相關方負責——這樣的發展路徑更長遠，更穩定，不僅能獲得全球認可，也能為中國經濟做出更大貢獻。
聯想集團目前有五大市場：中國、亞太、EMEA（歐洲、非洲、中東）、北美、拉美，業務占比非常均衡，PC在四個市場上的占有率均位居第一。聯想PC的生產80%左右在中國完成，表明聯想的全球化發展反向帶動和加強在中國的供應鏈。
當出海在今天被中國企業普遍視為重大戰略機遇，“不出海，就出局”成為耳熟能詳的口頭禪，聯想出海的價值也開始被重估。
最近兩三年我在海外做過不少中企出海的調研，我經常問，“你們覺得哪家中企出海做得最好？”
回答“聯想集團”的，是最多的。
而且，他們往往不是從“聯想PC是世界第一”等業務角度切入，而是從“聯想是一家真正的全球化企業，所到之處都有很好的相融性”的角度。
他們羨慕聯想集團治理的現代化以及核心團隊的國際化，羨慕聯想從未在哪個市場陷入過合規危機，羨慕聯想在其價值鏈上一直和英偉達、微軟、英特爾、高通、AMD等全球科技龍頭緊密合作，共享前沿技術，打造領先產品——最新的例子就是AI PC。
｜2024年4月，在以“Al for all，讓世界充滿AI”為主題的第十屆聯想創新科技大會上，聯想重磅發布內置個人智能體的真正AI PE系列產品。
在對聯想的調研以及和更多出海中企的交流中，我慢慢理解了聯想出海20年的真正意義：不僅是為了成為某個市場的世界第一，而且是為了能長長久久地被世界心悅誠服地接納，并在各種不同環境中都能扎根和生存。站在世界各地的角度，他們對一個能夠共處、共贏的價值創造者的接受度——感覺就像自己人一樣——遠勝于對一個外來贏家、尤其是卷贏者的需要。
在今日的百年未遇之變局中看待聯想20年的出海，我認為最具案例價值的地方在于——它不是鄭和式的出海，出去了、榮耀了很快又回來了；也不是成吉思汗式的出海，所到之處盡顯殺氣，卻終歸無法立足——聯想出去了，就成了世界的一部分，善用世界的資源，長在世界之中，同時又將中國的能力和能量悄然撒播出去，潤物無聲。
說起來容易，做起來難。2019年，有媒體問楊元慶，“構建國際化企業的過程中最難的地方在哪兒？”他說：“最難的地方，我覺得是跨出去的第一步。你所需要的視野，你所需要的文化，你所需要的管理方式都是完全不一樣的，文化和管理體系的建設方面是最重要也是最難的事情。”
我們中國企業，真正懂世界，以世界地圖為企業地圖，在世界，用世界，為世界，并能長期耕耘之、善處之、駕馭之，太少了。
十九大報告首次提出了“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的目標。環顧世界，只在或主要集中在一國開展業務而能成為世界一流，幾乎不可能。
從中國出發而融于全球的世界一流企業，如何可能？由中信出版集團推出的《出海——聯想全球化20年實戰方法論》做了一手的調研和總結。
企業全球化的聯想法則
出海令人向往，也充滿機遇，但一望無際的大海其實從來都不是平的，永遠和各種風浪相伴。
《出?！芬粫兄v述了2005年，來自聯想中國的14位高管和聯想國際（IBM PC業務）的14位高管最初開會的場景。由于翻譯的問題，中國的這些高管們甚至無法準確理解對方到底講了什么，因此也無法做出有價值的交流。
此后相當一段時間，每個人要帶一個翻譯助理一起開會。有人為了用英文寫一個簡單的電子郵件，要花兩個小時準備。
可以想象的到他們當時的窘境，哪怕你是大股東，是并購者。上了船，出了海，才知道無時不在的顛簸。
在2008/09財年聯想集團出現巨額虧損、楊元慶重歸CEO崗位之后不久，他曾向《中國企業家》的記者展示了自己的兩部手機，一部用來接電話，另一部用來收郵件。他說，每天早晨起床的第一件事，就是在手機上查看郵件，一天100多封，一多半是英文的。他經歷過突如其來的黑天鵝，經歷過像過山車一樣的大起大落，經歷過關乎企業生死的變革。“但我們都挺了過來，而且在各種壓力和挑戰之下變得更加堅韌和強大了”，他說。
不被大海吞沒，就被大海造就。大海并不平坦，但有著最大的空間，最美的風景，它會讓你變得更博大，也更強大。
《出?！返慕Y語部分是“企業全球化的聯想法則”，按照十個章節的前后順序，從戰略、交易、治理、文化與人、產品、IT整合、供應鏈、市場、合規、ESG這些方面總結出了10條法則。
1、戰略法則：勇爭第一，永爭第一。
聯想把To be No.1作為自己的追求，并不斷對No.1做出更具挑戰性的定義，從中國到世界，從PC到移動到服務器，從產品到服務。有的已經做到，有的還在路上，有的剛剛開始，有的也許很難做到，但聯想從未放棄。
2、并購法則：并購需要勇氣，成功的并購需要勇氣加能力。
聯想進行戰略實施的主要路徑，是并購，尤其集中于并購國際著名品牌旗下相對薄弱的業務，如IBM PC、摩托羅拉手機、IBMx86服務器，通過整合和注入成本、效率、供應鏈等方面的競爭力，讓薄弱的業務煥新變強。
3、治理法則：規范化和主人翁意識，一個也不能少。
聯想嚴格遵循現代化、國際化、公眾化公司的治理規范，建設了高效專業的董事會，同時通過充分授權和結果導向的激勵機制，充分發揮管理團隊的主動性、積極性和創造性。
4、文化法則：不是入模子，而是煉合金。
聯想承認并尊重文化差異，擁抱多元化，堅持包容性，揚棄了“非此即彼”的單一模式和“必須如此”的模子文化，構建起了中西合璧、包容互信、合力共創、協同進化的合金文化。
5、產品法則：創新靠研發，質量靠“左移”。
聯想持續不斷地進行產品創新，構建了“三級火箭”的創新體系（產品事業部主要負責未來1至2年的產品研發和創新，聯想研究院主要負責未來2至5年的前瞻性研究，聯想創投則通過風險投資下注未來5至10年的科技發展）。
而聯想過硬的產品質量則與“左移”高度相關，即不斷將質量管理的起點向產品生命周期的左側移動，甚至左移到對上游一級直至二、三級供應商的質量管控。
