作為零售電商行業專家，從2014年自營前置倉模式創立之初，我就開始關注并成為幾個即時零售平臺的忠誠用戶和深度研究者，通過它們購買果蔬、肉蛋牛奶和飲料零食逐漸成為日常，畢竟北京的工作和生活節奏比較快，30分鐘左右送達是很有吸引力的。

只是近一年來，這幾個即時零售平臺的價格在不斷上漲（下文將進行深入分析），但也期盼著能出現一家即能送貨快、又能做到與電商平臺一樣便宜、品質還能有保障的平臺。

正好，前兩天剛注意到京東七鮮與前置倉完成融合的消息，11月1日就在京東七鮮超市官方號看到《擊穿！不怕比》的文章，疑似發起即時零售價格戰。

隨后打開幾個APP挑選了幾款準備買的商品，發現七鮮的擊穿價確實比競對要低一些。

難道京東作為電商平臺繼圖書價格戰、家電價格戰以及百億補貼全品類價格戰之后，又要在即時零售行業發起價格戰嗎？

于是我私信咨詢了在京東七鮮負責運營的朋友，他先是確認了京東七鮮和前置倉的確已完成融合。

至于價格戰，認為京東七鮮超市本來就一直在堅持和踐行“低價、高質和高效”的經營策略，為消費者提供好商品和快捷的服務，與京東主站此次雙11主題的“又便宜又好”是高度一致的，所以不能說是刻意針對哪個平臺打價格戰，只能說競爭確實存在。

這個回復略顯官方，但態度明顯。

只是，京東七鮮怎么突然在雙11這個節點發起價格戰？有什么實力和底氣發起即時零售的價格戰？

自營前置倉為何還能活著？
在我看來，京東七鮮是以線下超市+自營前置倉+電商平臺相結合的“店倉網”三位一體的即時零售創新模式，但在分析這個模式之前，有必要先了解自營前置倉為何還能活著這個很有意思的話題。

據我自身的即時購物體驗和行業研究，自營前置倉模式之所以能在電商和實體店的夾縫中存活，核心原因一是以城市為經營單元，密集地進行前置倉布局滿足了更多消費者在“快”方面的即時消費需求；另一個是不斷降質提價；還有通過擴品類和自有品牌的研發投入來提高利潤率。

2024年二季度財報顯示，叮咚買菜實現了2021年來最高單季凈利潤，達到6712.6萬元人民幣，環比增長約4.5倍；non-GAAP準則下凈利潤為1.03億元，同比飆升約12.7倍。

要知道在2019-2022年間，叮咚買菜持續虧損，凈虧損分別達到18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元。

如今，叮咚買菜已連續七個季度non-GAAP實現盈利。

美團則將原來的美團買菜改名為小象超市，逐步提高快銷品品類的比重，加大前置倉的布局，再次讓資本市場看到了前置倉所能帶來的增量和巨大增長潛力。

從行業看來，品質略遜實體店、價格又高于電商的自營前置倉模式，只依托“快”這一優勢，后續想繼續活下去活得好，必然會受到挑戰。

先是盒馬作為新零售的代表，前CEO曾揚言“前置倉是偽命題”，但是今非昔比，新零售反而成為了過去式，前置倉則如日中天。

盒馬新CEO上任后不久便重啟了前置倉業務，理由是盒馬在北京和上海的門店雖然已經很密集，但仍存在一些覆蓋不到的區域，為進一步提升用戶體驗，盒馬將試點使用前置倉來加密服務半徑。

翻譯過來就是：盒馬單純開店的投入太大，前置倉的成本相對低一些，和實體店配合能更快地搶用戶搶市場。

盒馬還只是“將試點前置倉”，而同在2017年開設的京東七鮮自營超市這次直接快了一步，不僅與前置倉進行了融合。

今年9月在上海開出的首店已經實踐了“店倉網”三位一體的創新模式，還推出一斤只賣17.9元的榴蓮，這也是我在北京每次去京東七鮮必買的商品之一，與小象超市、叮咚買菜和盒馬等即時零售平臺和超市比起來價格非常給力。

據上海的同行告訴我，京東七鮮上海店開業前兩周每天的客流量超過上萬人。

很明顯，京東七鮮這次是要把在上海的成功實踐拓展至全國所有門店，直接挑戰幾個即時零售平臺，以“擊穿價”的形式，在雙11再次向整個即時零售行業發起價格戰！

京東發起即時零售價格戰的底氣
從去年初到今年雙11，不到兩年的時間，幾大電商平臺基本上停止了低價競爭，只有京東仍然堅守在全面低價的第一線。

有不少零售電商同行和媒體記者也很好奇，在其它電商平臺紛紛放棄價格競爭的當下，京東為什么還要不斷地發起價格戰呢？

以我對京東的了解和長期研究，原因主要有三個：

一是包括中國在內的全球零售電商行業本就是以低價為核心競爭優勢，一旦一家零售商失去了價格優勢，就會很快被另外一家取代：亞馬遜之于沃爾瑪、山姆會員店之于永輝超市均是如此。

二是京東通過自營模式發展起來的，與線下超市的經營思路是一致的，低價是自營模式的核心競爭力，自營模式的控貨、控價和控庫存能力是最強大的。

三是京東的低價優勢是以犧牲自身利潤和提效降本來實現的，屬于推動產業升級的良性價格競爭模式。

無論是之前與當當網的圖書價格戰，推動了出版業出版更多優秀的書籍，讓更多人能以更低的價格買更多的書，愛上看書；還是與蘇寧易購的家電價格戰，推動了整個家電行業的產業升級，普及了掃地機器人、洗地機、大屏液晶電視等眾多家電新產品。

抑或是百億補貼的全品類價格戰，配合著京東自營的倉配物流體系，讓大部分的縣域鄉鎮消費者能以更低的價格和送貨上門的服務購買到豐富多樣的品質商品，享受與城市一樣網購待遇。

京東之所以能長期堅持低價，不僅不懼價格戰，還主動發起一輪又一輪的價格戰，主要是一直以來以“多快好省”作為核心的經營理念。

在這樣的基礎上，通過自營的控質、控價、控庫存優勢結合多種商業模式，包括線上的電商平臺、線下的商超等零售業態，以及即時零售平臺和前置倉的結合，最終在任何一種零售模式上形成了高效、高質和低價的協同效應和規模效應。

回到此次京東七鮮發起的即時零售價格戰，我的分析主要是在于京東“店倉網”三位一體的創新模式跑通了，這個創新模式的商業邏輯是：

自營超市的實體店保證所見即所得的商品品質，結合自營前置倉覆蓋更多的區域保證履約達到與小象超市、叮咚買菜一樣的配送時效，京東APP主站同步的“自營買菜”還能通過電商平臺幾個億用戶提升整體的供應鏈規模。

這樣一來，京東七鮮在“效率和規模”方面也就有了更足的底氣，才能在即時零售行業發起大規模的價格戰。我個人認為這次價格戰會和以往的幾次價格戰一樣，持續而長久。

顯然，京東七鮮不僅在商品的自營采購，線上線下的運營，以及倉儲和物流方面做好了充足的準備，應該也在市場推廣、人力組織和財務各個環節有所預案應對來自幾個即時零售平臺的反擊。

我同步咨詢了他們對此次事件的看法：美團小象超市不予置評；盒馬表示自己與七鮮有很大的不同，但在我看來這兩家并沒有太大區別；叮咚買菜則回應：“做好自己”，也就是暫不參與此次價格戰。

消費者在“快”的基礎上，有了“又便宜又好”的選擇，即時零售行業的競爭將加劇。