日前有消息稱，一名即將離職的蔚來員工在內部論壇發布長文提出十條建議，呼吁公司應盡快從務虛轉化為務實，以市場為導向。幾小時后，蔚來CEO李斌在評論區實名回復，“謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起。”隨后，這篇長文不僅在熱門區置頂，還通過飛書推送給了全員。
3月12日，澎湃新聞從知情人士處獲悉，以上消息屬實，同時，蔚來還正在推進全公司范圍內的組織變革。
3月11日，李斌本人也在微博上就內部變革一事回應網友說，“我們實事求是，好好干活，加速改變。謝謝鼓勵，一起加電！”
當下，蔚來的執念正遭遇現實的拷問：超3000座換電站吞噬了數百億元的資金；自研手機、“牛屋”等持續“燒錢”；多品牌戰略遇阻，第二品牌樂道以高性價比家庭用車的定位進入市場，卻未在市場中砸出水花。用戶愿為情懷買單，資本卻要看真金白銀。李斌對內部提出，“每一分錢投入都要聽到回響”，能否讓蔚來向效率低頭？
李斌開始深度參與供應鏈管理：查成本、談價格
知情人士向澎湃新聞透露，過去一年蔚來在內部推行了CBU（基本經營單元）變革，將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的基本經營單元，每個單元建立明確考核機制。
?蔚來服務運營團隊、能源團隊等部門實質運行“基本經營單元”機制已經超過一年，并已取得階段性積極成果。
其中，服務運營業務已在2024年全年實現盈利，2025年隨著用戶保有量繼續增加，利潤有望繼續提升。服務運營團隊整個部門下屬各區域團隊、各業務、每個站點、每個項目，都有一張經營報表，細致列出財務度量的方式。根據經營報表，再去迭代推進增加價值收入、降低成本費用的經營手段。
基于過去一年蔚來內部推行CBU（基本經營單元）變革的成功經驗，蔚來開始深入對整個公司推進組織變革，推動團隊廢除慣性，提升經營意識，實現經營目標。
尤其是在供應鏈、產品研發方面，蔚來推進深度改革明顯加強對供應鏈成本管理，提高產品零部件通用化，根據市場用戶需求進行顯性改變，持續降本增效。
以供應鏈為例，過去，蔚來的成本團隊只作采購價格建議，沒有強制約束性；2024年開始，成本團隊從采購部門分拆，作為獨立部門向CFO匯報，設置采購價格上限，超過一定比例必須經過特殊審批后才能立項。
有內部人士稱，李斌明顯加強了對供應鏈管理的參與程度，很多供應鏈采購項目都會深度參與。在產品開發的關鍵項目節點，李斌會細查成本，并直接參與電池等核心零部件的價格談判。李斌還會根據周銷量變化，定期與供應鏈團隊分析采購降本趨勢和目標達成情況，決策下一步。
蔚來曾在2024年派團隊前往立訊精密調研學習成本管理。之后，李斌在蔚來內部反復強調“一百萬倍成本思維”，要求所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億。”
不能創造用戶價值的崗位和項目該停就停
蔚來的組織變革也在繼續。
知情人士透露，近期，蔚來各業務集群的多個部門都將基于全年經營目標，陸續主動進行組織精簡合并，聚焦資源在3年內可以實現價值創造的項目上。例如蔚來手機業務自去年12月起已大幅調整，手機軟件團隊已經并入數字座艙團隊，重復崗位進行了大幅歸并精簡。
據透露，開年以來，蔚來李斌組織了多輪內部會議，反思復盤工作得失，向各業務團隊強調形勢的嚴峻程度，推動團隊廢除慣性、提升經營意識，實現經營目標。
近日在一次內部會議上，蔚來李斌表示，“不能創造用戶價值的崗位和項目，該停就停。任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產投資，都要有人付錢。要么從外邊掙錢，要么從內部掙錢。沒人付錢、算不過來賬的事就別搞”。李斌還在內部反復強調，“把公司經營好是對用戶最大的責任”。
2024年全年，蔚來公司共交付新車22.2萬輛，同比增長38.7%。蔚來品牌累計交付新車65.08萬輛；樂道品牌累計交付新車2.08萬輛。財報顯示，蔚來2024年第三季度營收186.74億元，低于市場預期，同比減少2.1%，環比增長7%；凈虧損進一步擴大至50.6億元。
李斌在去年底的一封內部信中提出，“智能電動汽車產業資格賽最激烈最殘酷的階段已經來臨，兩三年后只有少數優秀企業能生存下來。”他還重申了2025年實現銷量翻番、2026年實現公司盈利是“不容有失的工作任務”。
在這樣優勝劣汰最為慘烈的階段，企業的每一條短板都會在競爭中被無限放大。蔚來的變革究竟是壯士斷腕還是隔靴搔癢，不久后的銷量數據和財務業績都會給出答案