2023年4月，奇瑞新能源之夜上，iCAR品牌在聚光燈下高調啟航。還記得當時奇瑞控股集團董事長尹同躍著實是信心滿滿，宣稱要將iCAR打造成集團的“新特區”，資源投入無上限，立志助其躋身新能源第一陣營。然而兩年過去，這個承載奇瑞新能源野心的品牌，卻如同一輛陷入泥潭的“方盒子”，在市場的殘酷競爭中步履蹣跚。

理性來看，奇瑞對iCAR的投入和期待不可謂不宏大，依托“瑤光2025”技術體系，奇瑞計劃五年內投資超千億元，打造涵蓋智能駕駛、電池技術等領域的300余個實驗室。尹同躍更是直言：“要錢給錢，要人給人”，試圖將iCAR塑造成年輕化、智能化的標桿。然而現實卻與理想背道而馳。iCAR首款車型上市后，雖一度以“方盒子”造型引發關注，但2024年全年銷量僅45352輛，月均不足4000臺；2025年1月銷量更是暴跌至1175輛，與等競品月均2萬輛的成績形成鮮明對比。即便在方盒子細分市場，其銷量亦被捷途旅行者等車型超越，所謂“新能源方盒子銷量第一”的光環，不過是依靠打包計算多款車型的統計游戲。

銷量的長期低迷，直接轉化為了庫存壓力。iCAR在2024年快速擴張渠道，年底品牌中心數量突破500家，但單店月均銷量不足10臺，部分門店甚至陷入“展車比客戶多”的窘境。以北京某商超店為例，店內常備5臺展車，但單月訂單量僅3-5單，庫存周轉周期長達90天以上，遠超行業平均水平。更糟糕的是，iCAR V23上市后因交付延遲、配置與預售宣傳不符等問題，引發超30%的退訂潮，進一步加劇了庫存積壓。這種“重渠道輕產品”的策略，暴露出該品牌對市場需求的誤判。

個人認為，iCAR的困境，本質是戰略層面的系統性失誤。首先，定位偏差讓品牌陷入“偽年輕化”陷阱。iCAR宣稱“為年輕人造車”，卻將“年輕”簡單等同于“方盒子造型”和“輕度越野”標簽，忽視了年輕群體對實用性、性價比的核心需求。例如iCAR 03車長僅4.4米，后排空間局促，低配車型續航僅301公里，與同價位競品相比毫無優勢。而所謂“越野性能”在城市化使用場景中形同雞肋。實際上，年輕人需要的不是停在紅綠燈前被仰視的情緒價值，而是續航扎實、智能配置完善的家用代步工具。

其次，層出不窮的雷人式營銷進一步消耗了iCAR的品牌公信力。從成都車展“車頂熱舞”的低俗表演，到高管章紅玉“輔助駕駛無用論”“開iCAR會被陌生人尊重”等爭議言論，iCAR的營銷屢屢觸碰消費者底線。這種“自嗨式”操作非但未能打動年輕人，反而被貼上“油膩”“脫離實際”的標簽。更諷刺的是，品牌宣稱“與用戶共創”，卻在V23車型上將接近角、離地間隙等關鍵參數作為選裝包強制捆綁。以上種種行徑，引發了用戶的強烈不滿。

再者，iCAR的產品性價比劣勢亦難敵市場競爭。iCAR 03起售價10.98萬元，但同級競品如元PLUS續航430公里版本僅11.98萬元，且在三電技術、智能座艙等領域全面領先。iCAR引以為傲的“火星架構”、“銀河生態”等技術概念，未能轉化為用戶可感知的體驗升級，反而因車機卡頓、輔助駕駛誤識別廣告牌等故障頻發，削弱了產品說服力和競爭力。

此外，iCAR的高層動蕩也是加劇了該品牌的戰略搖擺。CTO單紅艷、品牌總經理章紅玉等核心成員相繼離職，導致iCAR從“技術平權”轉向“情緒價值”，定位一時極為混亂。并且頻繁的人事變動不僅影響產品研發節奏，更讓渠道合作伙伴與消費者對品牌的長期穩定性產生懷疑。

若要扭轉頹勢，iCAR亟需一場從戰略到執行的全方位革新，即從“自說自話”向“用戶共情”轉變。其一，重構產品邏輯。放棄對“方盒子”造型的過度執念，拓展家用SUV、轎車等主流品類。此方面可借鑒吉利銀河系列的成功經驗，在10萬-15萬元區間推出續航500公里以上、搭載高速NOA智駕的走量車型，同時通過模塊化平臺降低成本。其二，重塑品牌溝通。改正“教育用戶”的傲慢姿態，真正傾聽年輕群體需求。例如蔚來以“用戶型企業”定位構建社區黏性，這些案例值得iCAR學習。

其三，技術突圍。奇瑞需將“瑤光2025”的千億投入落到實處，而非停留在口號。重點突破800V高壓平臺、城市NOA等關鍵技術，并通過OTA持續升級用戶體驗。同時，與寧德時代的合作不能止于電池采購，應聯合開發CTB電池車身一體化技術，打造差異化優勢。其四，優化渠道效率。收縮低效門店，轉向“直營+代理”混合模式，降低庫存壓力。這里可以參考小鵬汽車“銷服分離”策略，在核心商圈布局體驗中心，在郊區設立交付與服務中心，提升運營效率。

車叔總結

iCAR的困境，是傳統車企轉型新能源過程中“戰略焦慮”的縮影。當“方盒子”從差異化賣點淪為增長桎梏，當“年輕化”標簽因脫離用戶淪為笑談，這個品牌已站在生死存亡的十字路口。新能源市場的淘汰賽不會憐憫任何一場“自欺欺人”的表演，唯有回歸用戶價值、夯實技術根基，iCAR才可能掙脫“方盒子”的枷鎖，真正跑出奇瑞期待的“加速度”。