截至1月31日的2025財年第一季度，惠普交出了一份“分裂”的成績單：總營收同比增長2.4%至135億美元，但凈利潤同比縮水9.16%，僅錄得5.65億美元。
其中，占營收68%的個人系統部門增長5%，商用電腦銷售額更是逆勢上漲10%，但曾被視作“現金奶牛”的打印業務再度下滑2%，延續了該板塊連續12個季度的頹勢。
同時，惠普還宣布修訂其重組計劃，即在截至今年10月底的2025財年結束前（即今年11月前），將員工人數再削減1000至2000人，員工變動將因國家/地區而異，預計這將每年額外節省約3億美元。
這項名為“Future Now”的成本削減計劃自2022年11月啟動，原定裁員7000人，如今再度增加2000人，將使得惠普總的裁員人數達到約9000人，占其全球5.8萬名員工的15.5%。按測算，這場人力精簡每年可為惠普節省3億美元，但代價是12億美元的重組費用——相當于其季度凈利潤的21倍。
在帕洛阿爾托總部宣布裁員的同時，惠普CEO恩里克·洛雷斯向媒體披露了另一項戰略調整：到本財年末，北美市場銷售的惠普產品中將有超過90%不再產自中國大陸。這一數據較2020年中美貿易戰高峰期的55%“中國制造”占比，堪稱斷崖式下跌。
《日經亞洲》調查顯示，惠普正將泰國打造成新制造中樞，其設在曼谷郊外的PC工廠產能已提升至月產80萬臺，并計劃年內突破百萬大關。與之形成鮮明對比的，是蘇州工廠的產能從巔峰時期的月產150萬臺腰斬至不足70萬臺。供應鏈人士透露，為規避25%的額外關稅，惠普甚至要求中國供應商在泰國設立“備份產線”，導致每臺筆記本生產成本增加8-12美元。
這似乎已經不是短期的成本問題調整了，而是關于重構商業模式的生存之戰？
關稅和地緣政治風險已迫使惠普做出“痛苦但必要的選擇”。數據顯示，若維持現有供應鏈，惠普2024年因關稅增加的支出將達7.2億美元，相當于其凈利潤的13%。
這種壓力正在全行業蔓延。繼惠普之后，宏碁宣布對美國出口PC漲價10%，戴爾被曝計劃2025年前將50%產能移出中國。咨詢公司Gartner測算，全球TOP5 PC廠商的供應鏈轉移總成本可能高達240億美元，這些費用最終或將通過漲價轉嫁給消費者。
一、惠普“斷腕”背后
在凈利潤同比下滑、印刷業務持續萎縮的寒冬里，惠普裁撤員工的手段，成了最鋒利的成本手術刀。從人力成本中擠出的“止血紗布”，疊加供應鏈遷移節省的關稅成本，這場“斷腕”行動預計將帶來19億美元的總收益。
美國文化中裁員是很正常的事情，業績好的時候大規模招聘，業績不好的時候一股腦裁掉。這種現象在美國企業中屢見不鮮，在一組組冰冷的數字背后，正是美國企業信奉百年的生存法則——效率與成本的選項，人力從來不是必須死守的陣地，而是隨時可以變現的流動資產。
這種將員工視為財務報表調節變量的思維，早已深植于美國商業文化的基因。從IBM上世紀90年代裁撤20萬人剝離制造業包袱，到戴爾2016年削去10%員工應對PC寒冬，硅谷的科技編年史幾乎由裁員事件串聯而成。
相較于歐洲企業動輒耗時數年的勞資談判，美國企業只需支付N+1至N+6的補償金便能“即裁即走”，勞動力市場的超強彈性賦予了資本近乎冷酷的操作空間。
而資本市場的短期主義傾向，則進一步放大了這種選擇的必然性——當標普500企業CEO的平均任期不足7年，季度財報的每股收益（EPS）數字便成了比技術創新更緊迫的生存指標。惠普CEO恩里克·洛雷斯那句“必須在投資未來和滿足股東之間找到平衡”的剖白，恰是這種扭曲博弈的注腳。
然而，這場看似精準的成本狙擊戰，實則暗藏摧毀性反噬。惠普2023年研發投入占比已跌至2.1%，不僅落后于聯想、戴爾等競爭對手，更較其巔峰時期腰斬。更危險的信號來自人才生態的斷裂：硅谷工程師社區的流動軌跡顯示，約40%的惠普被裁員工流向了亞馬遜、谷歌等互聯網巨頭，另有15%選擇在3D打印、邊緣計算等領域自主創業。
這些帶著精密打印頭制造技術、PC散熱專利離開的工程師，正在為惠普親手孵化未來的顛覆者。當一家企業為換取季度財報的“達標”而切割研發血脈時，其技術護城河的崩塌或許比市場萎縮來得更悄無聲息。
對比東方企業的選擇，這種差異顯得似乎有些兒戲。聯想在2020年疫情沖擊下選擇高管降薪而非裁員，臺積電也僅僅是通過彈性工時消化產能波動，這些企業守護的不僅是員工隊伍，更體現出一種將人力視為“創新資本”而非“成本單元”的價值觀。
這種植根于社會契約的文化選擇，雖在資本市場顯得“不夠果決”，卻可能在未來十年孕育出更可持續的競爭力。畢竟，當克萊頓·克里斯坦森敲響“成本優化會上癮，但創新流失是致命傷”的警鐘時，惠普們或許該重新審視那把裁員的利刃——它割開的不僅是當下的財務報表，更可能是通向未來的主動脈。
現在再看這場資本意志主導的事件中，惠普的股價回穩或許能贏得一時掌聲，但商業史上的真正贏家，永遠屬于那些在刀鋒上平衡好成本與創新、股東與員工、當下與未來的走鋼絲者。正如那架懸在帕洛阿爾托上空的惠普直升機，當裁員風暴卷走的不只是員工名單，還有硅谷精神里的冒險與創造基因時，這場“斷腕求生”的代價，或許遠超19億美元的成本節省所能度量。
二、惠普與全球化的共生史
惠普的崛起幾乎是一部美國夢的標準劇本：從發明示波器到推出首臺微型計算機，工程師文化始終是它的靈魂。但真正讓它蛻變為全球巨獸的，卻是冷戰結束后那場席卷世界的產業遷徙。
帕羅奧多的車庫里，示波器的熒光曾照亮整個硅谷的野心。但站在2025年再回望，惠普的百年基業正被三重歷史褶皺緊緊絞殺——技術代際更迭的殘酷、全球化紅利的消散、以及路徑依賴釀成的戰略盲區。這家發明了激光打印機的企業，終究沒能打印出自己的未來。
惠普前六十年的輝煌，實際上可以算是一場技術革命與全球化浪潮的精準共振。從HP 200A聲頻振蕩器破解戰時技術密碼，到LaserJet打印機定義桌面辦公標準，其每個關鍵節點都踩中了地緣政治重構的節拍。
二戰時期的軍需訂單為惠普注入了第一次全球化基因。當HP 200A聲頻振蕩器成為盟軍雷達系統的“技術心臟”時，這家初創企業完成了從車庫作坊到國家戰略供應商的蛻變。
1950年代推出的高速頻率計數器HP 524A，以每秒500萬次的計算能力打破了物理實驗室的時空界限，這種技術突破恰逢馬歇爾計劃推動的歐洲重建浪潮，惠普的測量儀器伴隨著美式技術標準滲透進全球科研體系。
正如比爾·休伊特提出的“走動式管理”，這種開放包容的企業哲學，與戰后全球經濟秩序重建形成了奇妙的共振。
當惠普2116A計算機在1966年點亮示波器屏幕時，全球化敘事開始轉向技術霸權爭奪。這個重量超過半噸的龐然大物，標志著惠普正式加入IBM主導的計算機爭霸賽。
但真正改變游戲規則的，是1972年誕生的HP-35計算器——這個能裝進西裝口袋的設備，讓工程師們擺脫了計算尺的束縛，就像古騰堡印刷機解放了思想傳播。惠普在打印機領域的布局更顯戰略眼光，1984年第一臺HP LaserJet激光打印機發出嗡鳴時，桌面辦公革命的全球化標準就此確立。
此時惠普的全球化，已然從產品輸出升級為辦公生態的體系輸出。
1990年代Windows系統與Wintel聯盟的崛起，恰逢中國入世帶來的制造紅利，惠普迅速將蘇州、重慶的工廠編織進全球供應鏈網絡。這種“美國創新+中國制造”的閉環，在2001年達到巔峰——當年惠普PC出貨量激增30%，中國入世釋放的廉價勞動力和龐大市場，完美承接了硅谷的技術溢出效應。
但這份甜蜜的共生關系，也為日后埋下致命伏筆：當聯想以“曲線救國”方式吞并IBM PC業務時，惠普管理層仍沉醉于全球化紅利帶來的規模幻覺。
而戴爾直銷模式掀起的PC價格戰，大概是全球化過度擴張的必然產物。行業毛利率跌破15%生死線的時候，惠普選擇了一條飲鴆止渴的道路——2011年以1070萬臺季度出貨量登頂全球時，其單臺PC利潤已不足聯想三分之一。這種以規模換市場的策略，與當年柯達死守膠卷市場何其相似？
2014年惠普研發投入占比降至4.2%，僅為蘋果公司同期三分之一。更具災難性的是對云服務轉型窗口的漠視——當亞馬遜AWS在2006年推出云計算服務時，惠普正忙于消化康柏并購帶來的整合陣痛；待到2015年分拆HPE專注企業服務，公有云市場早已被AWS、Azure、阿里云三分天下。
另一方面，惠普2016年斥資10.5億美元收購的三維打印企業Polyphony，始終未能突破大規模商用瓶頸——這像極了施樂帕克研究中心發明圖形界面卻錯失PC革命的宿命輪回。
這種戰略滯后絕非偶然，其根源在于惠普基因中深植的硬件思維：就像它發明的RISC架構最終敗給x86體系，對“有形產品”的執念使其難以理解“算力即服務”的范式革命。
所以，當Zoom會議取代紙質報告、電子簽名消解文件流轉，惠普苦心經營四十年的打印帝國正被比特洪流肢解，其打印業務營收日漸萎縮，數字辦公革命則已開始投下否決票。
而在PC領域，地緣政治導致的產業鏈遷移正在反噬規模效應：將產能轉向墨西哥、泰國的決策雖規避了關稅風險，卻使整機成本上升18%，在消費電子寒冬中，這種成本轉嫁加速了市場份額流失。曾經引以為傲的全球化布局，此刻卻化作纏繞脖頸的絞索。
在曼谷工廠的機械臂依然精準焊接主板時，惠普的困境早已超越商業范疇。這家發明了第一個硅晶體管的企業，最終困在自己打造的全球化迷宮中——當技術擴散消弭先發優勢、區域保護主義肢解供應鏈、數字化浪潮重構價值體系，帕卡德的車庫精神是否還能指引方向？每一步的答案或許都藏在惠普現任CEO恩里克·洛雷斯的選擇之中：2023年豪賭元宇宙辦公設備，這場遲到的轉型能否續寫傳奇尚未可知，但確定的是，商業世界的殘酷在于，它從不為懷舊者保留船票。
三、供應鏈大挪移
再看惠普將北美市場中國制造占比壓至10%的決定，其實也算是從另一個角度暴露了惠普在全球供應鏈體系的裂痕、不足。
這家曾在中國東莞設立全球最大PC生產基地的美國科技巨頭，如今正成為地緣政治沖擊波的典型樣本。從墨西哥蒙特雷的組裝車間到泰國的電子產業園，從華盛頓的關稅清單到深圳的研發實驗室，一場由政治力量驅動的制造業遷徙潮，正在改寫持續三十年的全球化劇本。
惠普的這場供應鏈大調整，按照切實的推算，大概始于2018年特朗普政府對華加征的25%關稅的時候。當一臺價值1000美元的筆記本電腦憑空增加250美元關稅成本時，所有關于效率優先的商業信條都開始動搖。
拜登政府推行的“小院高墻”策略進一步收緊絞索，將半導體、人工智能等關鍵技術納入對華封鎖清單，迫使跨國企業不得不在“效率”與“安全”之間做出痛苦抉擇。
惠普并非孤例——戴爾實施“中國+1”戰略將50%產能轉移至越南，蘋果將印度iPhone產能提升至25%，三星在越南投資33億美元建設芯片封裝廠。這些跨國巨頭的集體轉向，印證了一句論斷：“全球化的鐘擺正在從經濟理性擺向政治正確。”
而在這樣的境況下，企業的應對策略看似精明，實則陷入兩難困境。中國臺灣廠商宏碁將對美出口PC漲價10%后，北美市場銷量應聲下滑8%，暴露了消費端對價格的高度敏感。惠普則試圖采取更隱蔽的騰挪術：將整機組裝環節轉移至泰國、墨西哥，利用當地相當于中國60%-80%的勞動力成本抵消關稅壓力。
但這種“半脫鉤”策略猶如高空走鋼絲——電源模塊、主板等核心部件仍需從中國進口，物流時效延長15%、供應鏈協同成本上升12%的現實，使得所謂“去風險”反而制造出新風險。麥肯錫的測算顯示，這種分散化布局導致PC行業整體成本上升5%-8%，這些新增成本要么侵蝕企業利潤（惠普凈利潤率已從2018年的7.1%跌至4.2%），要么轉化為消費端的價格上漲，為全球通脹的頑固性再添燃料。
在這樣的供應鏈變遷大潮底下，東南亞的國家一定意義上是既得利益者，雖然仍要承受較大的制造、經濟、政治等壓力。
泰國電子制造業2023年吸引外資增長37%的背后，掩蓋著基礎設施的硬傷：曼谷周邊工業區電力供應穩定性比珠三角低15%，港口通關效率在全球物流績效指數中排名第45位（中國第26位）。
更嚴峻的是人力資本斷層——泰國工程師薪資雖比中國的要低，但人均產出效率只達中國同行的一半多，半導體高級技工缺口更高達大約40%。這些數據揭示出一個殘酷現實，即東南亞的“成本洼地”優勢，正在被效率損耗和系統性風險抵消。
世界上沒有第二個中國，我們只是在把完整的供應鏈撕成碎片后重新拼接